女人的格局是被錢和人撐大的！

她創辦了國內最前沿的情感諮詢陪護平台，2014年至今，累積用戶數百萬，幫助了數以萬計的女性解決情感困惑。知蜜與她共同成長三年多，見證了她從自媒體到公司化運營，她就是幸知情感在線創始人潘幸知。來聽聽她這三年的成長與變化吧！



        幸知在線的創辦人潘幸知，幾乎是中國第一代的自媒體人，從博客時代到微博、到微信，她一直撰寫情感類文章。2014年至今，她的微信公眾號「潘幸知」已經積累了上百萬用戶。這3年，她經歷了從自媒體人到公司化的重要轉型。回顧這三年的成長，她說，我的格局是被錢和人撐大的。

（幸知在線的創辦人—潘幸知）

        很多人覺得，創業一開始就說錢是一件很俗的事情。因為，做一件值錢的事，比做一個看起來賺錢的事更重要。無論公司裡躺了多少錢，如果這筆資金不是公司的收入，按我的心態，總是花得忐忑。你也可以說，格局不夠大吧。

        對我來說，格局提升的首要原因，是公司收入在增加。公司流水和支出多了，更重要的事也會越來越多，就很難把小錢當回事了。剛創業那時候，我聽別人的故事，好像隨便開個店虧100萬是常態，我想媽呀，虧了100萬啊。但當你開始每月有100萬從公司帳戶支出的時候，你就覺得虧100萬不是事。但是沒有金錢積累的過程，很難達到這個心境。比如，一開始買辦公電腦，我們創始團隊很節約的，便宜200塊我們也很在意，現在不會了，我們很多中層的格局也是這麼練大的。

人的格局真的不是一天練就的，得慢慢來。　—潘幸知

        比如一開始我們都是自己的小伙伴寫文章。看他們忙前忙後，什麼都顧，我很不解，為什麼不讓特約作者寫呢，我們把架構都設計好了呀。小伙伴說，這肯定是篇爆文，一次約稿就是1000多塊支出，我自己加班寫了，可以給公司省1000多塊。

        我說你的價值不是體現在1000塊錢上，你讓別人去寫，我巴不得你做更重要的事。但那時候她就很捨不得放手，總覺得管理層比較虛，得實際做點事，才對得起薪資。後來我不停的跟她吹耳邊風，讓她意識到她可以做更有價值的事，然後慢慢的，她放手了。放手了，才能看到更遠。

另外招什麼人，跟管理層的格局，和他手裡拿的錢也有關係。比如聽說剛畢業的人張口就要1萬5，他肯定會淘汰掉簡歷，因為他自己工資都不到1萬5。可以說，格局是錢撐大的。當她自己拿2萬，就敢面試1萬5的了。

但有些錢來的太快，也不是好事情，比如投資人的錢。如果錢來早了，大家馬上就要漲薪，然後很多內訌就出來了，他們會想，公司那麼多錢，憑什麼不給我錢，或者憑什麼誰誰誰拿的多。這就壞了。當然，這還是格局的問題。人的眼光和格局，要不斷超越自己的能力。這是一個過程。

我的成長，另一大核心就在於人。　—潘幸知

        我們很大的挑戰是不知道要招什麼樣的人，尤其前兩年，不知道在哪兒招、怎麼招。我們的用戶平均年齡30歲以上，所以一開始投我們簡歷的人，黏性很強，但比較傳統，他們有情懷，但是離互聯網是有距離的。公司剛創業的時候，我可以慢慢等他們成長，但公司發展快了，就等不及了。互聯網還是適合90後來幹。

        第一次，公司來了個94年出生的女孩，我們很新鮮，終於知道90後什麼樣了。後來招來的基本都是90後，有的還是海歸。一開始我們很高興有履歷非常漂亮的人才加入，但問題是不知道讓他們幹什麼。

        比如有一個90後碩士，做客服他不願意幹，做原創文章又做不了，就安排他幫我編書，後來又跟老師做課，但他的思維和市場又有距離，卻不太願意調整，雖然是科班出身，但市場不買單。後來兩個月考評不過，只能走了。

（幸知分享社群運營經驗）

        一開始，我們客服這個崗位總是斷檔，人老是跑，聰明的員工又會幹別的去了，需要不停的培養新人，成單量就降低了。時間長了，大家就更覺得這個部門是個基礎部門，是個培訓人的部門。後來我們就想得招留得住的人，老實人、珍惜工作的人。但發現也不行，我們對客服的要求，不是傳統客服，我們對這個人的綜合素質要求很高。很多老實人認真，但乾活不靈活。所以，後來，管理層只能想辦法適應人員的流動。

        在這個事情上，我們管理層很痛苦。到第三個階段，我們終於明白，對於創業公司來說，最核心的還是要招聘有拼搏精神的人，不要太計較眼前的人。即便是做客服工作，幹的好就會有更多機會來，我們一定會看到大家的能力。

        所以，現在我們形成了一個價值閉環，優秀的客服，升級為心理諮詢師助理/銷售，然後成為情感助教，再成為情感導師。他們看到榜樣的力量，看到學習的機會，看到成長為項目管理者的機會。這也是隨著公司變大，崗位變多，項目變多，而帶來的共同機會。

        團隊培養方面，我也有很多思考：

1，要執行者還是多面手？

        我過去對人的要求一直是多重角色要求。只是我不自知。因為我就是這樣的人，經營公司就是得什麼都得會。所以我對人的要求就是，可以專精一項，同時啥都得去嘗試。因為在公司輪崗一遍，對個人能力是有很大提升的。

        後來我就發現，這個要求只能針對高能力的人。但對於很多優秀的大學畢業生，中國教育培養了他們執行者的角色，就是你讓我做什麼，我努力做好。但是，他們適應不了我的多重角色期待。所以，他們特別痛苦。

        比如我們做一個視頻，我說，宗旨是什麼，大概是個什麼樣的風格，他不知道怎麼辦。他會問領導你要什麼，我說你可以發揮你的創意精神，那麼這對他非常非常難。後來，我開個會，告訴他每一幀大概放什麼內容，他就能做出來，而且做的超出期待。

        經過幾個名校畢業生後，我明白了，很多剛畢業的人只能做一個執行者。你告訴他整個項目是怎樣的，他還沒能理解到那個程度，或者需要時間，甚至不願意去做，怕做了出錯。還有一些人，不僅不會多想，還會偷懶，他既沒有把這里當作創業公司，也沒有當作要一直幹下去的公司，那麼，即使他履歷再光鮮，也是沒有用的。

2，跨越基層到中層的鴻溝

        中層管理者往往都是我們從基層培養的，但是角色轉變也是一件困難的事。一開始她們甚至還哭，說讓我出業績可以，做管理太難了。但我得讓她們嘗試。後來她們就想究竟怎麼管理，尤其面臨的難題就是開除人。

        創業公司，5個人就要5個人的業績，但開除人很難，比如有些人確實也沒有任何錯誤，只是業績達不到要求，但她也不鬧事，人也挺好的。怎麼下得去手，但沒辦法，他們還是慢慢學會了開除人。

3，員工往哪兒發展？

        現在管理上，遇到最大的難題，還是怎麼讓員工有職業發展。

        很多人來都衝著做心理諮詢師來到我們公司，但他們年齡小閱歷少，還做不了諮詢師，但要求又急迫，這時候怎麼辦？我現在的方法就是多成立項目，讓他們可以成長為各個項目負責人，找到自己的發展空間，負責各自的業績，並進行項目PK。同時，離他們的期待也並不那麼遠。

4，超過20人顯現「小心思」

        在員工超過20人之後，員工關係的問題就開始出現。我這時候很需要一個姐姐一樣的HR，又要成為員工的貼心小棉襖，處理員工關係和情緒，又要站在公司的層面幫他們打開心結答疑解惑。我們自己是做諮詢師這個行業的，卻苦於找不到這樣完全懂我們的人。

        但是又回到招聘問題上，招聘網站上招來的人，大多是基礎崗位。最多中層，核心管理層，還是要來自於懂我們公司的人，也要是有黏性的人，包括從粉絲中找。要知道對方的訴求。尤其是創業公司，對人才的吸引到底是什麼？

         所以很多人我都親自招聘，一是表示重視，二是品牌價值觀傳遞，三是切中優秀應聘者的需求。這樣效率會比較高。當然，面試表現優秀的員工在各個公司都搶手。那麼即使他們最終沒來，我們也把公司的重視和品牌價值傳遞到了。也許我們之後會啟用獵頭公司來挖人，現在還沒有。

5，重要崗位要設人才接替機制，不讓自己陷入尷尬境地

        我現在另一個重要感悟，是重要崗位一定要有後備軍。比如去年7月份，我們一個資歷最老的伙伴突然辭職，要和老公回老家創業。我非常吃驚，因為從來沒有想過他會走。後來，我就知道了，所有重要崗位都要設人才接替，才不會讓自己處於這麼尷尬的境地。但是一開始，會覺得，設置人才接替，好像不信任對方似的，有點不好意思。

        比如管理層，加上我5個人，那少一個人行嗎？如果行，就可以了。中層也一樣，如果提拔一個中層，基層還有可培養的人選。每個重要崗位要富裕1-2個人才，尤其是招聘季，要囤積優秀人才。否則，如果有突然離職的情況，斷檔了會讓公司很為難，勉勉強強招人來，對我們的培養，會形成一種浪費。對整個公司和團隊文化，也是無益的。